| Indicios de una organización consciente | |||
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En muchas instituciones se instaló y extiende un comportamiento que no las beneficia: mirar hacia otro lado ante ciertas cuestiones que todos reconocen y juzgan negativas pero sobre las que nadie habla. En este artículo,claves para actuar y contribuiral saneamiento de la empresa. |
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Entendemos a las organizaciones como redes estables de compromisos y a la vez como un entramado dinámico de conversaciones orientadas a crear resultados. En mis últimos 15 años de experiencia en consultoría en América Latina he observado un comportamiento instalado ¿invisible? por el que los distintos actores del ámbito organizacional ponemos en juego (a sabiendas o no) la supervivencia de nuestras instituciones, nuestra salud y la de las personas con las que convivimos a diario.
Podemos referirnos a este comportamiento de la siguiente manera: “Nos hacemos los distraídos con aquellas cuestiones que todos sabemos que ocurren y juzgamos que alguien tendría que denunciarlas. Podría hacerlo cualquiera, pero no lo hace nadie”. Escribo “¿invisible?” entre signos de pregunta, pues me sigue sorprendiendo la cantidad de errores que cometemos a diario por necedad o por inconsciencia de las consecuencias que estos traerán para todos y cada uno de los actores del juego organizacional. ¿De qué cuestiones fundamentales usted y otros ejecutivos de su compañía no se animan a conversar y sobre las cuales sospecha que si lo hicieran habría más de un cambio positivo? Lo invito a anotar las primeras respuestas que le surjan. Estoy seguro de que podría anotar por lo menos diez. Multiplique la cantidad de personas con las que convive a diario en su compañía por diez cuestiones que cada una de ellas podría anotar. Tome conciencia de lo que sospecha que dirán esas notas y del impacto que este trasfondo de conversaciones pendientes tiene en la gestión de la compañía. Por decirlo con una metáfora, este comportamiento va conformando una gran bomba de tiempo que no vemos pero que sentimos a diario. Algunos percibimos el aire tóxico que emana y lo respiramos resignadamente y otros nos hemos acostumbrado, al punto de haber olvidado que es posible respirar otro aire. El propósito de este artículo es mostrar algunos indicios útiles para facilitar el abordaje de estas cuestiones tan enquistadas en nuestros patrones culturales y contribuir al saneamiento de las organizaciones y de nosotros mismos. Me valdré básicamente de preguntas para explorar, entendiendo que no tenemos certezas sino sólo indicios. Un indicio es una señal, una pista, una huella que nos permite avanzar en la exploración sin garantías pero que, a falta de mapas, resulta mejor que caminar a ciegas.
¿Cuándo diría que una organización es consciente? ¿Y cuándo que es inconsciente? ¿Qué hace una organización consciente? ¿Y una inconsciente?
No nos importan las definiciones conceptuales sino poder distinguir y comprender de qué hablamos cuando nos referimos a una organización consciente. Para ello lo invitaré a considerar las preguntas como linternas que nos permitirán asistir a un fenómeno que excede largamente las respuestas que podamos tejer en este breve artículo. Seguramente el lector tendrá sus primeras respuestas e incluso conocerá organizaciones en las que, si bien juzga inconscientes, trabajan personas conscientes. Es por ello que consideramos pertinente anexar el postulado de W. E. Deming, padre del concepto de Calidad Total: “Nada ocurrirá sin transformación personal”, la necesidad de transformar los modos de relación que constituyen el ser de una organización para abordar con algunas posibilidades de buen pronóstico los desafíos mencionados. Mostraré siete indicios y algo más: Indicio N° 1: El misterio Esto significa que cuando nos encontramos por lo menos dos personas tejemos una trama misteriosa en la cual ninguno sabe adonde nos conducirá el encuentro. Pregunta de exploración: ¿Con qué personas de su mundo laboral está dispuesto a conversar con mayor apertura que la que hoy está teniendo? Aceptar esta pregunta desplaza automáticamente nuestro lugar de posibles víctimas al de protagonistas de lo nuevo. Indicio N° 2: El respeto La interpretación más común y también más superficial consiste en referirse al respeto como una cierta cortesía formal a la que los mayores son acreedores. Una interpretación más profunda se relaciona con la dignidad que nosotros y los otros nos procuramos, individual y recíprocamente. Preguntas de exploración: ¿Quiénes son las personas a las que no respeta a diario? ¿Quiénes no lo respetan a diario? ¿Qué hacen concretamente usted y los otros? Indicio N° 3: Apostar a lo mejor de cada uno En nuestra cultura, muchos de nosotros operamos desde un sistema binario de escucha, cuyas unidades son: "estoy de acuerdo" / "no estoy de acuerdo". El salto consiste en apuntar a lo mejor de cada uno y ser capaces de legitimar la diferencia del hacer, pensar y sentir aún cuando no estemos de acuerdo. Consideramos que una competencia decisiva de los gerentes de hoy está dada por las habilidades de escucha y de gestión de las diferencias que puedan desarrollar apostando a lo mejor de su gente. Esa es la figura del gerente-coach. Pregunta de exploración: ¿Qué tendencias de aprecio o desprecio por la gente observa en su organización? Indicio N° 4: La disposición de servir Nuestro sentido común muchas veces confunde servicio con servilismo. Hoy consideramos decisivo reconsiderar la interpretación de esta disposición pues, a nuestro juicio, resulta un aspecto clave para la generación de prosperidad y posibilidades en las relaciones humanas. Preguntas de exploración: ¿En qué situaciones, ámbitos o circunstancias se queda esperando a que lo vengan a servir?¿En cuáles de ellos podría y querría servir? ¿Qué cambiaría en términos de su capacidad de acción? Indicio N° 5: La simetría En universidades, postgrados, cursos de capacitación y otros espacios de formación de especialistas, los aprendices incorporan no sólo los contenidos específicos sino también un modo de relación en la que creen que aquellos que tienen un cargo o mayor experiencia “son más”.
Preguntas de exploración: ¿A quiénes conoce que confunden Asimetría Profesional con Asimetría Humana? ¿Qué emociones surgen con esta confusión y cómo afectan la coordinación diaria de acciones? ¿Cómo se ve usted en este juego? Indicio N° 6: La liviandad Operar desde este indicio nos abre la posibilidad de cambio. Basta ver a los niños cambiar de ser policías a bomberos en un instante. Sin embargo muchos de nosotros consideramos que el juego es sólo cosa de niños. Creemos importante recuperar la capacidad de jugar y soltarnos para escuchar con mayor apertura, para preguntar mejor. Preguntas de exploración: ¿En qué espacios de su vida no juega? O dicho de otro modo, ¿qué aspectos de su vida se toma demasiado en serio? ¿Qué conversaciones no están disponibles en su organización a partir de la falta de soltura de sus integrantes para escuchar y/o para preguntar? Indicio N° 7: El contacto El antropólogo y escritor Carlos Castaneda conversaba con su maestro, el chamán Don Juan Matus: "¿Tiene corazón este camino? Si tiene, el camino es bueno; si no, de nada sirve. Ningún camino lleva a ninguna parte, pero uno tiene corazón y el otro no. Uno hace gozoso el viaje; mientras lo sigas, eres uno con él. El otro te hará maldecir tu vida. Uno te hace fuerte; el otro te debilita". Preguntas de exploración: ¿Tiene corazón el camino que ha elegido en su vida profesional? ¿Tiene corazón el camino por el que transita su compañía? El contacto es una antena que nos sintoniza con nosotros mismos y con nuestro entorno, que amplía nuestra disposición para conectarnos con el mundo único, nuevo y desconocido que somos con el otro.
Más que siete Estos indicios constituyen un modelo poderoso y a la vez, presentados de esta manera, son un modelo más entre tantos. Por ello es pertinente adicionar un metaindicio que opera en el trasfondo de cualquier intento. Lo denomino “Las ganas”. Si no tenemos ganas, no importa la calidad de modelo que sigamos, ni los presupuestos que manejemos, ni las oportunidades que los demás puedan mostrarnos. Las ganas son el trasfondo que le dan soporte y potencia al modelo que estamos presentando. Hacer conscientes cuestiones que han operado en el trasfondo por mucho tiempo, implica coraje, implica ambición, implica ganas. Pregunta de exploración: ¿Qué despierta sus ganas y las ganas de su gente? Por otro lado, si somos conscientes de la potencia del abordaje que estamos manejando surge la inquietud por el modo en que manejaremos este poder. Para abordar este desafío sutil y profundo considero la humildad como lo que yo llamo “transindicio”, que surca las acciones orientadas por los indicios propuestos. Preguntas de exploración: ¿Qué consecuencias paga su compañía por emociones como la soberbia y la vanidad? Tal vez la nueva comprensión que estamos presentando no sea nueva. Tal vez lo nuevo es animarnos a plantearla abiertamente como lo hizo Nelson Mandela cuando asumió la presidencia de Sudáfrica en 1994 y dijo: "Nuestro miedo más hondo no es ser ineptos. Nuestro miedo más hondo es ser poderosos sin medida. No es la oscuridad sino la luz lo que más nos asusta. Nos preguntamos: ¿Quién soy yo para ser brillante, encantador, talentoso, fantástico? Por el contrario: ¿Quién eres tú para no serlo? Al fingirte poca cosa no sirves al mundo. No hay iluminación en el reducirte a tal punto que otros se sientan inseguros junto a ti. Cuando permitimos que nuestra luz brille, inconscientemente inducimos a otros a hacer lo mismo. Cuando nos libramos de nuestro propio miedo, nuestra presencia libera automáticamente a otros”.
© En Línea / Marcelo Krynski
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Es fundamental distinguir Asimetría Profesional y Asimetría Humana a los fines de generar mayor efectividad y bienestar en la creación conjunta. Transitamos a diario conversaciones en las que cada interlocutor asume roles caracterizados y cristalizados. Pensemos en los pares complementarios del tipo: jefe-empleado, padres-hijos, profesor-alumno, vendedor-cliente. Estos juegos asimétricos están planteados desde un trasfondo de autoridad de una de las partes, que muchas veces resulta inhibidor para la otra. La asimetría profesional o adjudicada no da derecho a nadie a considerarse por encima del que pide ayuda o del subordinado. De ahí que creo decisivo plantear la simetría humana en todas nuestras relaciones, considerando los juegos de roles como lo que son: juegos. La paridad humana abre nuevas posibilidades y mejores consecuencias para todos. 